一个技术官员的人生感悟（转）

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仒来自所谓的革命老区江西，曾在江浙以及广东等地打拼十余年，亲眼目睹了我国改革开放的全部历程，更曾经历过多次大起大落，从一个普通工程师做到大型集团公司的常务副总，其个中甘苦可以说是别样人生，别样情吧！

     多年前，当我放弃那种相对殷实、四平八稳的生活到江浙去打拼时，惋惜之声四起，压得我有些喘不来气,因为我确实学不会声声醉人的麻将，也不喜欢桌子上的觥酬交错。十多年的职场血泪以及惨痛的失败把我从一个只知道埋头研发设计犟牛一样的工程师逐步给拉扯成为一个所谓的‘职业经理人’，一个‘疯子和狂人’。多年来的感受就是：少提及自己的优点，多说自己的缺点；不要因为自己一时的优秀就误以为企业无法离开自己，其实企业离开了自己一样会生存下去；要多做多听少说，多去寻找解决问题的方法，少些抱怨；白天替自己着想，晚上也要替企业替他人想一想。

    其间，我亲历了我国现代工业产业的飞速发展，看到了我们企业在生存期的特点以及发展期的困惑与无奈，不少血的教训教会我如何去扬长避短，规避风险与不确定度！但同时我也看到到高速发展态势下的某些可怖癌变！隐约窥视到貌似繁华表象下面的某些畸形躯体！接触了一些金玉其表，但却败絮其内的所谓企业，看到某些看似伟岸其实满腹名利以及做事不择手段的所谓‘老板’，也领略了不少励精图治在夹缝当中谋求生存与发展，甚至于敢把自己身家性命置之度外的‘企业家’们的牺牲精神！见识了一些‘无良’的所谓国家级专家以及号称所谓民族的‘精英们’；也看到了众多用青春活力以及健康为代价来换取一丝薄薪无奈的打工仔们！当然，最让人难忘的是那些众多的在无望中仍然执着坚持并谋求一线生机的企业以及他们的全体员工们，他们才是中华现代民族产业的‘脊梁’，尽管多数中小从政府单位那里得不到任何实质性的帮助，得到最多可能也只是些名目繁多的税赋与摊派！中国的产业能有今天，应该是得益于芸芸众生的奋斗与不懈，政府组织仅仅只是起了一个搭台唱戏的作用。

    本人也曾亲手参与创造了一些成果或者说是小小的奇迹。尽管中西合璧式的修炼使得我在特殊环境下对管理手段的运用小有心得与体会！有时甚至还有点纵横摆阖于游刃之感，但是专业管理和理念之于所处大环境下的‘人治’化的管理氛围比起来还是相显得过于脆弱与无奈！做为一个希望做‘长线’的管理者，我非常想看到我国现代工业产业以及工厂企业的良性发展，但残酷的客观现实却总让人无法高兴起来！一些虚幻的表象有正在掩盖着事物的某些本来！

    由于我国对科研管理的乏力，已使得我国的民用科技与创新管理难以得到公众的认可！我国科研经费占国内生产总值（GDP）仅为1.36%，而许多发达国家早就超过了3%。而我们这1.36%的统计数字里还不知道有无统计水份在内！因为我国的信用与诚信环境建设尚处在原始的初级阶段（在我国的政界、教育界、商界以及产业界里，谈起诚信之事确实让人汗颜，也使得我们在教育子女时显得十分得理亏！）。一些重量级的经济学家甚至在私底下说：中国在过去二十五年来对科研重视程度并不是那样特别的强烈和执著，但同样还是取得世界最快的发展速度，并由此推断：科研的重要性是相对的，而非像那些国际型企业巨头们所鼓噪的那样至关重要。可事实上，这些愚蠢的想法很可能会把我们的民族产业给送上断头台。纵观之前的国家科委系统以及现在的科技部系统的管理成就，以我国例年来科技经费的总投入与总产出之比（真正由‘科技’转变为‘生产力’的‘入出效费比’）来看，我非常之赞同并且建议应该把科技部的建制给裁撤掉！免得每年把几十亿给扔到水里去。

    我国产业各界的生存压力十分之巨大，大家都在为着生存而苦斗，无暇顾及长远的发展与规划！更不敢在研发与企业管理上动真刀子！2004年我国所谓百强企业的全部研发费用总投入也不过37.6亿美元，而象IBM、三星以及诺基亚等的国际型企业每家均超过了50亿美元，其差距之大，由此而可见一斑。企业研发投入的严重不足，使得我国的企业无法成为社会研发的主体。而发达国家每年的研发投入可以达到当年GDP 的2－3％，而我国直到2000年才达到达1％，在投入总量上仅为日本国的1/39，美国的1/52。另外，2000年中国的企业R&D 支出占总销售额的比重不足1％，而同期发达国家则为5－20％，世界500强则为8－11％。由于我们现行工厂企业的利润空间低下，使得我们极难步入良性循环，很多的企业只能是食人余唾。 2004年，韩国一家三星企业的利润就达100亿美元，而我国电子百强企业的总利润也不到41亿美元,其平均利润率不到4%，而跨国IT企业一般为 10%~30%，这一利润率甚至低于全国工业部门6%的利润率。由此可见我们的企业与那些外企大鳄很难同日而语，这条巨大的鸿沟只能靠广大从业者的智慧与努力打拼才有可能不被拉大，但以我们多数企业现有的那些做法来看恐怕是很困难的。因为我们所产利润的大头都流到那些掌握有核心技术以及专利的国外大户手里去了，而为了能拿到这些蝇头小利，我们不得不去拼死拼活、流血流泪地去玩命（用玩命的说法是一点都不为过！）！怎的一个苦字啊！尽管如此，还是有不少的企业不得不拿出相当一部分的利润去做广告，不过经验告诉我们如果光靠广告的狂轰烂炸，而不去练好内功打好基础的话，最终只能是把自己给炸死，昙花一现的企业屡见不鲜，这在电子业界、保健品以及烟酒等业界早已有过不少的先例，但效尤者仍乐此不疲。时至今日，我们还有些出口型的电子企业对欧盟的RoHS以及 WEEE等指令仍然是一知半解，有的还在向我请教有关如何打擦边球的事宜，以至于无言以对，只能是哀其不幸而怒其不争！

企业利润率的低下，使得我们没有太大的本钱去做深层次核心技术的研发，很多情况下，我们的企业不得不去拾人牙慧或余唾，为了生存，一些企业有时还不得不去做一些所谓‘不上道’的事情，虽则有烦言，且为外夷所指，但也实属无奈，知识产权的问题仍将会继续困扰中国N年。由于诸多的历史原因以及文化的传承使得我们在Copy他人技术或产品以及利用与借鉴时，已经形成了思维习惯，鲜有汗颜！因为我们把其理解为合理的借鉴！就如同某些‘大家’在‘剽窃’他人‘文财’时的义正与词严那样！由于此风古已有之，以致很多业者由此而得出：投入多，周期长的研发应尽量加以规避，还是等着别人先去做吧，‘动’观其变，做白老鼠吃 ‘头道菜’的风险很大，尽管‘头道餐’的利润诱惑力很大。我们现在正在‘沦为’世界级的代工厂，尽管这些亚层次的生产代工哪怕是其规模再大、工厂再多也很难从根本上做到强国富民。

利润与成本是工厂企业每天开门的头件大事，正是它压得我们喘不过气了，终日为之疲于奔命，以致于一些消费类电子产品的设计师都快被它给逼成‘老年痴呆’了，因为很多常规设计思路与模式不能用了，常规的元器件以及设计原理都不得不做出应变！在工厂里听的最多的话就是 ‘省’，这个要省掉，那个也不要了；1．8V电源不要了，从3．3V电源里串二个二极管就凑合着用吧；该用的电感和电容也不要了，更不要说必要的冗余了，磁珠全部省掉，射随器也去掉，运放缓冲也不用了，那就直驳吧，最多也就用个三极管凑合着吧；频率上限800MHz高频头内的低噪高放管省得连二毛钱的垃圾货都不想要了，有的干脆就省掉直耦算了！反正只要是功能可以出来就OK，结果做出来的多为一堆垃圾！一些胆大妄为的厂家竟然连安规件都敢去做手脚，0.75的电源线不但芯子敢减半，在其外绝缘层上也敢偷工减料，也不知道这些潜在的‘电老虎’杀手会让那位倒霉的消费者给遇上。不过，一些消费者也是 ‘幼稚’的可爱，一分钱一分货！厂家不可能老是赔本赚吆呵，价格要压得低低的，可功能却是一样不能少，逼得厂家只能去做文章，明明是无甚用途的花架子功能，结果被人蒙得团团转还在给人捧‘臭脚’，可对关健的东西却视而不见，希望我们的民众也能更多的回归理性，少些感性。价格竞争的无良与无序早已将我们的筋骨给大伤特伤了，你家产品的FOB价格是50美金，我就降到49美金！最后价格可能给血拼到40美金！价格恶战的狼烟四起，相互拆台，自相残杀，杀得是昏天黑地，伤痕累累，但得利者只有极少数的‘鱼翁’！

现在有一些的地方政府（官吏）在招商引资时得了严重的‘夜盲综合症’，急功近利与机会主义盛行，有的甚至于要‘全民’去招商引资，以致于只知道一味的引进、引进再引进！对来者不拒，对所谓GDP的曲解与滥用导致我们不少地区的经济发展战略格局呈现出多样性的空心与边缘化，基础不牢，后劲乏力，环境污染极其严重！我读研时的同学在就任江西省某开发区做管委会主任后，竭力要求我帮助引荐企业入驻，我就把几家做电渡与冶炼的企业给引荐去了，现在我只要一看到它们给当地带来的环境污染，我就深感罪蘖深重。

我们终日拼死累活的干，也只能是从那些掌握有专利或引领标准知识与技术的财团的嘴里抢得一点残羹剩饭，由于目前我们尚不具备掌握现代核心技术的环境与条件，为了生存与发展，机会主义、功利主义在政府以及企业的行为中大行其道！残酷的现实常常逼得我们不得不去做那些短、频、快的产品，去做二次开发的产品，去做那些投入不多且对产品技术战略要求不高的短线产品，而那些引领潮流以及方向的战略性的技术则只能任由别人来宰割了，我们只能是望而兴叹，以致我们的咽喉脉频频被‘外夷’所牢牢地扼制住，那帮‘催命鬼’今天向你索要专利使用费，明天告你侵权，把我们这些可怜的企业给整得要死要活的，只有招架之功，无还手之力了。他们手放得松一些，我们的呼吸就顺畅点，企业的再积累也会好点。我们的电子产业，我们的汽车工业均有此类弊端在内，之于我国汽车工业曾奢想借助于引进‘外智’后再实行国产化以变成‘自己’力量的想法有如‘一枕黄梁’美梦一样，我们的电子工业也正在朝此方向演变！我们生与死的实际主宰者实际上并不是我们自己，而是取决于那些掌有重兵的‘大佬’们的战略和战术上的实际需要而定，我们或许只不过是他人‘轮盘赌’里的一棵棋子！我们的汽车工业表面貌似繁华但内在却是并非如此；我们的电子产业正在面临着新的洗牌，其‘气血’基础的瘠薄，后续的乏术都是殛待解决的问题。‘窝里斗’的现象也正在自毁‘长城’，就如同有关我国高清数字电视的标准问题，各家利益团体都在为了他们的一己之私利而去拼命撕咬对方，互不相让，都想置对方于死地，极难坐下来形成利益共同抗敌外御，那些可怜的主管当局则只会象个小媳妇一样出面来和稀泥；还有我们DVB的有关国家标准的争斗，也是大家咬得昏天黑地的。诸如此类的兄弟相煎，比比皆是，尽管大家都知道：鹬蚌相争，得利的只有鱼翁，但仍然乐此不疲于侥幸！我们现在缺乏的是管理企业的战略‘大家’，是懂得发展策略与经营战术的政府官吏，而不是企业的‘玩家’，更不是‘橡皮图章’！但从我国政府当局在处理3G问题以及一些垄断行业上，让人一时还看不到过大的希望。

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不少企业的研发战略与研发组织结构存在着很多的问题（屁股决定着脑袋的朝向），一些企业（包括某些所谓重量级的企业）甚至会去照搬一些军事或政治化的组织架构，想到那里就做到那里，有的就象‘生产队里开大会’一样！更有不少的企业是完全依赖人治来进行统治与运营的！正所谓成事在人，败更在于人！‘游击’作风当道！‘‘拍脑袋’之风很为盛行，经常是先拍肩膀、拍胸脯、再拍脑袋，最后很可能只能是拍拍‘屁股’了事！更有不少的企业在不知不觉之中会把成功寄希望于一些小概率事件上去，经常是一个人或某几个人的成败得失决定着整个企业或者是整个项目的成功与否。以‘佛、儒’为基础的东方文化所熏陶与造就出来的个人英雄主义使得我们极其难以成功地复制管理（儒家思想所强调的那种所谓虚伪的克制与自律！不过真正能做到做好的的人越来越少了，它实际上已成为中华民族良性发展的阻碍！），更难以成功复制企业，难以锻造出百年老店，更不用说是孕育出世界级的企业了，我们有一些企业（海尔、TCL、长虹等）寄希望于通过兼并国外企业的做法来做大进而做强自身，尽管其初衷是很想跻身于世界级的企业之中，扬我民族之威，可惜的是这恐怕只能是单厢的情与愿而已，事实早已证明那些希望借助于简单的引进或者是合资来提高我们国力的做法，有可能是一种过于天真的幻想，我们的企业‘玩家们’有时还是缺乏那种‘咬定青山不放松’的修炼以及十年面壁一成佛的境界，不过要是真的花上它几十年来夯实我们的基础并且保持默默无闻，其过程确实又是太漫长了，其间的寂寞与无数的外界诱惑着实让人难以忍受。免费的午餐是没有的，但有偿的菜肴又何尝是那么地好吃的吗？吃得不好，会有如骨梗在喉，或者是遭遇到严重的消化不良。自1840年鸦片战争迄今，在与‘外夷’的交互过程中，我们是失多得少，败多胜少，我们要么是固步自封与闭关锁国，要么是全盘西化‘一刀切’，近二十年的改革开放有很多值得标榜的成功典范以及创世的记录，但也有不少失败的地方，尤其是在基础性、前瞻性与战略性的构建上做得还不是很专业！有很多的漏洞要去打补丁，但要想找到良方绝非易事。

    我曾先后供职于二家大型民营集团公司与一家军工企业，但所涉及到的行业却并不少，其中有：

一、大众消费类电子业

    DVD，DVB-C，DVB-S，DVB-T，DAB，STB-BOX，TV，LCD-TV，手机，高频发射机，通信设备，音响设备，通讯以及无线电话，电源，民用天线等；

二、国防军事工业以及国家安全防卫业

    我国军队建制以及列装用‘北斗’一代与‘北斗’二代卫星定位和制导系统，  

    国家安全防卫设备与侦讯器材；

三、电信以及银行增值业

    KIOSK系统，移动通信多媒体自动缴费系统，移动通信多媒体自动查寻以

    及详单打印系统，银行终端机系统；

四、电子照明业

    LED照明，电子镇流器，电子变压器；

五、民用IC设计业

民用消费类IC的设计与销售。

六、分析仪器业

其中利润率较高的还是国家垄断性行业与国防军事工业，最可怜的是消费类电子行业，其平均利润率不到3%，分析仪器、电信以及银行增值业的平均利润率有30%到100%以上，国防军事工业的平均利润率在40%到150%之间，IC设计业的平均利润率也在20%到70%左右。

就管理而言，如果说我国一些利润低微的消费类电子企业的管理水平还可以说是差强人意的话，那么我国军企的实际管理水平就并非像所想象的那样规范了！相反，不少涉密军企的管理水平却是比较的陈烂，管理理念相对滞后，企业文化殛待改善，一些有想法、有创新、有独立见地的人很难融进企业去并留驻下来，那种以不变应万变，比较落伍的N年一贯制的‘行武’系统的管理理念还是时常有所显现，对外界市场的反应能力也相对迟钝，这可能与军方、公安或国安装备列装体系的特殊环境有直接的关联；同时，某些军企的质量保障与控制体系还远远无法保障与满足军品生产的苛刻要求，以致一些不甚合格品往往不得不被条件性放行并经特采进入部队列装系统（不知道我们的士兵对此的怨言是否很大），个别驻厂军代表的职业表现行为也有待完善，监管方式也需要改进！一般军企销售部门多会有几个海量级的酒神，因为我国总装、各军区以及军师一级的将官们（尤其是参谋们）多有些海量，业务人员没有酒量的话，生产订单拿起来可能就不会太顺利。

    在我国IC设计界，一些企业的管理水平同样是有点不敢恭维，基本上是以游击队的模式来运作！在一些中小型企业（80人以下的！）里，懂研发懂技术的工程师很可能还有一些，但真正精通技术管理、质量管理与测试验证的人才就很奇缺，也很缺少懂得项目管理的人员，一些项目经理连项目管理里最起码的WBS都不懂，很多的IP库都必须要购买他人的，用得全是免费的工具。做芯片设计研发的，对其业者的学历有一定的要求（尤其是做算法的），所以公司的学究气也会很浓，公司运作基本上是人治决定了一切。很多情况下大家都是在跟着感觉走，大事紧跟老总走（员工们总是强烈地祈求上帝能赐给他们老板以独具的慧眼！）。在我国IC 设计界，有好几家公司每年可以从国家争取到大笔的政策性产业扶持经费，花起来还是很Happy的！只要到时企业能把上面的‘成果’鉴定会搞定就OK，而摆平那些所谓的‘专家’以及政府官员并不是件很难的事。有时，我们的一些政府机构还会和我们企业联手起来设法把有关专项资金给‘做’出来！再按比例加以分配。因为资金是戴‘帽子’的专款，不敢轻举妄动，但如果不及时用出去的话，那笔经费是要被收上去的！所以只要是能师出有名，‘帐’面上说得过去的，政府部门一般是不太会去加以过度监管的。我们倒是真的很希望政府单位能为企业多做点实在的事，别老是让我们这样去算计着，我们也怕长此以往，会把家底给掏出个大洞！可悲的是，在我国真还有一些这样的公司或的人等专吃这碗饭，靠拼凑一些华而不实的所谓项目，进而从国家套取大量的资金！如上海某国内知名学府中的某下属单位（始作俑者为某陈姓所谓之海归人士），就是如此的胆大妄为！撒下弥天大谎，策划者不仅从国家骗取了数亿的巨额资助经费，更还骗得各类满天飞舞的政治荣誉与头衔,包括我军方的武器装备创新等项目奖以及12项国家专利！其间，他们是堂而皇之地通过了多道众兵‘严密把守’的项目评审与验证、审查以及批准等关口，可谓是滑天下之大稽；此刻，也不知道那些曾经为之而极尽摇唇鼓舌之能事的人们心里感受如何？更不知道那些曾信誓旦旦为之而赌咒的人该作何感想？我国自近代以来已很少见到那种会因为自己曾经的疏忽（胡说八道）而给他人或社会造成重大损失，而敢于剖腹自省的侠骨汉子了！！而在十一五其间，我国将会有创记录的3000亿之巨的资金用于对IC设计民族产业化的支持，以便再创我国IC产业的第二春，到那时，不知道又有多少人的眼睛在放光发绿了。

    从事分析仪器，电信以及银行增值业生产的那些企业的规模一般都不是很大，且多数和本行业有着千丝万缕的人脉关系。其员工人数一般也不多（少则几个多则上百人），只要注意把和相应行业垄断管理部门的利益关系处理好，做好人脉关系的维护工作即可。它们在管理上基本也是属于粗放型的，鲜有企业谈得上规范化的管理！基本上也是靠人治来主宰一切，不过一些企业的钱赚得倒是也不困难！但向行业关系人等做利益再分配的资金占了摊销成本中不少的份额，因为在我国真正想仅凭借实力而杀进垄断性行业的企业还不是很多！几乎所有的业内企业都要依赖一定范围内的‘利益均沾’来作为企业营销的首选战略，所以垄断行业是很多‘罪孽’ 的渊源，必须将其逐步瓦解掉，不过由于各既得利益集团的错综与复杂，要想真正做到这一点恐怕是极其困难的。就以我们现有的移动通信为例，其利润空间的巨大足以支持到把现行话费降至每份钟几分钱都还可以很好地生存下去，但是由于特殊的利益关系，国家是不能允许这样做。在这些关联企业里，有不少的企业是做短线的，因为他们很难知道该行业明天会出现哪些社会变故或者是不确定度！

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‘六四事件’后不久，我进入江浙一家大型私营企业工作，从研发工程师做起并一直做到集团公司的总工程师。该公司主要生产各类民用天线，电缆，通信设备与器材等低附加值的电子类产品。老板是生产队干部出身，虽只有初中文化，但非常好学，十分之勤勉，他喜欢：实事虚着做，虚事实着做！狂热地喜好着各种现代管理理论以及系统性的体系建设，以致我们用过多种的管理模式，从A管理到精确管理再到GE通用等的模式，在培养人上到是舍得花费，也敢于用人（敢于把司机给提拔起来做副总）！会去尝试一些很怪的招术。他们沿用的是典型的浙江模式家族制经营与管理。在创业阶段，家族式管理对企业的发展与壮大立下了汗马功劳，没有家族式的经营，就不可能出现浙江经济模式，该企业也就不会有它的现在。该公司虽几经变革，家族以及元老等的关系人脉也陆续被剥离出各级管理岗位，但由于余威尚存，余波仍在荡漾，所以人际关系还是很复杂的。那些元老们对企业确实是很有感情的，工作也很投入，有的还很任劳任怨，但可惜的是他们的‘主人翁’思想有时太浓了，生怕企业出现任何的不测，所以任何的改革哪怕是小的改良方案的出台，都会遭到一些人的质疑，以致困难重重。由于他们多为工人、小业者或者是农民出身，受教育程度不高，多数对企业管理与战略发展的理解无法做到与时俱进，更难以做到更上一层楼，一些人的小农意识与封建残余时常会隐现，使得公司在战略决策时总难以脱胎换骨，产值也老是在五亿元左右徘徊。在该企业的几年里，也是我快速成长的几年，曾参加过无数的培训，老板为了培养我们这些管理干部，确实是花费不菲。由于这家公司很讲究：兵、法、权、谋之类的特种文化，这个特殊的环境让我学会了一些只能意会的东西！也让我学到了如何做人（所谓：先做人，后做事），如何去管理人，如何用人与管事，尤其是对在特殊环境里的人和事，学会了东方式的平衡与尺度拿捏，知道怎么样去‘纵横摆阖’。由于那几年企业正处于全面走向规范化的阶段，我曾亲身经历过多次的变革与失败，使得我能系统性的了解到规范化的企业运营体系，也饱受野蛮决策失败后的无奈与痛苦，尤其是对技术管理规范化的理解与熟练。其间，经过多次的挫折，我更加深了对技术过程资源管控重要性和必要性的理解。我也从工程师很快就做到研发部经理、生产部副经理直至集团公司总工程师，总的感觉还不错。从现在看起来，技术人员如果能很好地转行到管理，其工作手法有时会是比较老辣的，甚至是刀刀见血，根根见肉！但如果转得不好，就会误人害已，由于技术人员在转行做管理工作时，失败的机率是非常高的！所以最好还是不要轻意把技术骨干‘挪作’它用！一般工程师都是很牛气的人，不太愿意轻易放弃自我意识。

    由于那家公司每年有近亿元的外加工业务都是交由老板的亲戚、朋友以及旧部等来完成，他们再转包到价格低廉的劳改农场的犯人来完成，而这一部份又是半成品链中的一个大头，其中所涉及到品质的问题（因为对囚犯加工技能的培训与指导不是很太方便，所以质量很不稳定），货品交付的时效性，加工价格的问题经常地困扰着我们。在此矛盾从生，错综复杂的人际关系里几年的打拼，为我以后的管理之路做出了极好的铺垫！我还清楚记得当年某项火爆产品的生产突然必须要持有国家相关部委核发的生产许可证才能生产并销售，由于我们根本就不在国家候选之列（因不具备生产条件），在打通省里的关节后，我生平第一次带着钱和常务副总一起直奔北京去打通关结。当我把钞票送给高官的秘书时，送给有关关系人时，我的心在暗地里发抖，害怕遭拒，更害怕其他！不过事情的结果是：我们把一家规模及条件比我们要好的多的厂子给挤了下来，尽管我们的产品在送检时遇到多项严重的不合格项，但我们还是能够在那家国家级的官方检验测试中心里随意用别人的产品来替换我们的产品做测试以换得一纸合格报告，那是我生平第一次看到金钱的魅力以及它那摧枯拉朽的巨大破坏力，更看到了那些因此而‘前倨而后恭’的所谓正人君子！

我在研发部经理任上时，很是为部门的绩效考核所困扰，因为拍脑袋搞平衡所得出来的分配方案难以服众，有时甚至是天怒人怨，众叛亲离；由于当时尚不清楚 KPI考核的概念，我就紧抓各岗位上的几项关键工作指标作为考核重点，抓大放小，其它的就只在其平时的素质素养上加以考评并作些平衡或加权！至于你技术人员啥时上班，是否穿厂服，是否早退等，我不去过多的过问；但对工作任务与产品开发就死死看住，算是基本上是摆平了考核这项关键性的工作，对调动技术人员的工作积极性起了很大的作用。在激励政策的管理上，我更是有所体会，之前工程师是没有任何研发项目奖励的，当我所力推的研发项目奖励政策出台后，我研发部门所出研发产品的数量与质量均有大增，工程师自发的加班加点了，想尽可能多地拿几个产品出来，使得我看到了正确激励的巨大威力，不过这中间也曾有过多次的反复，并让我饱受挫折，主要是因为对二次分配（对辅助工作人员的配套激励）的政策处理不到位，以致拿到的人嫌少，没拿到的人愤怒，我则象只风箱里的耗子。所以通过几次失败后，我对如何用好激励政策又有了新的理解与体会。

该公司要求员工每天都要写工作日志，但写得好的和那些随便应付的在奖罚上并无二致，员工则有烦言，我于是就让IT部的人给设计了一套软件，并适时启用了该 IT工具来写日志，并把考核中工作量（工程师还有不少临时性的工作是为其它部门服务的）的统计交由该电子日志来统计完成。这样一来，一些临时性救火的工作可以在系统里被自动统计并折算成工作量，工程师也觉得心理有所平衡了，电子工作台帐以及其它一些软件辅助管理工具的实施对我们管理与考核工作起了很好的促进作用！我在该企业服务了近八年后，决定去沿海谋求新的发展空间，去感受与熏陶一下最前沿企业的新风貌。

    我于2000年赴广东一企业任研发本部总经理（辖质量部、技术部与工程工艺部），后任技术总监。该公司为一股份制企业。公司总部设在深圳，生产工厂设在中山与江门等地，主要业务是接外单OEM生产，以消费类电子产品的研发、生产与销售为主，几乎啥产品都敢接，只要有定单下。由于利润率低下，公司的生存完全要依靠做量，要靠不断地生产和出货回款才能维系近二千人工厂的生存与发展，生产线一天都不敢停，生存的压力非常之大。到这家公司后，我才真正领会到了啥叫深圳速度，啥叫经济技术设计与研发。由于该公司对技术管控是沿用其它一些工厂不甚成熟的模式，加之工程师又多只注重研发，重试验，轻理论，轻文档，轻总结，轻借鉴，轻交流，只注重做，轻视对技术过程的管理，以致经验主义泛滥，不良习惯多多！设计评审、设计验证与确认流于形式，工程师往往自己给自己的产品进行评审裁判，设计更改的随意性很大，外力随便就介入研发过程，最后导致ECN/ECR（设计更改单）满天飞，生产部门怨声载道！软件工程师少有事前以及过程中的配置管理文档，很多人是为了写文档而写文档，在代码完成后为了应付设计评审再反过来倒推补写技术文档！，软件版本管理是一塌糊涂，根本就无法进行溯源管理，一旦工程师离职，就会把所有的财富都带走，留下的只是一台电脑和一堆垃圾，谁都害怕接手别人的产品，往往是改别人软件的BUG还不如自己重写。针对这些情况，我将R＆D以及制程管理模式做了较大的改变，加强了对过程资源的管理，实行软硬件的配置管理，强化了设计评审与验证的技术把关作用，将质量管理在研发的前期就加以介入（并行研发），加强了对项目管理与跟踪（对各里程碑的监管），启用了IT工具进行技术管理，并及时引入了技术标准化管理，改变了物料编码管理体系，强制要求产品工程师每周必须下生产车间一次，每月并写出一份能够通过评议的书面报告，以制度强制要求他们深入一线了解实际情况，迫使其改变高高在上的工作作风，还要求新产品的第一块PCB板必须由主设计师亲手焊接，技术表单等也改由主设计工程师自己出具。经过这几项变革后，之前的那种不良现象慢慢得到了很好的抑制，但随之产品成本的压力就越来越大，Costdown降本的要求更是逢会必提，逼得我们不得不拼命去想办法降低成本。我们在设计方案上，在电路结构上，在五金与塑胶件上，在内、外包装以及防落摔材料上大做文章，成本每月都在慢慢往下掉。由此艰难困苦的过程，我深切体会到每往前走一步都会遭遇到强烈的反对，如果没有老道的说服力与管制手段，没有足够深的技术功底是很难操作下去，更难以完成那些‘不可能的任务’的，每每想到这些，想起我的那些手下，我都会觉得很是自豪和欣慰，因为我们完成了很多在外人看来貌似不太可能完成的任务，创造了多个的深圳速度与做法。记得当年市场部门强烈要求我们在一年内将某项主打产品的成本从500多元降至200多时，我们气的要把市场部经理给阉掉！不过后来的事实是一年不到就真的达成了目标，事实提醒我：作为技术官僚确实需要坚强的自信心但千万不能冥顽不化，及时的退步才是进步的表现，所以我也把我日后的工作比喻成解方程式，我的工作就是给方程式求解，变不可能为可能！！

    该公司有近50多的工程师，团队一直不是很稳定，在这方面我觉得不要过于强调啥所谓的职业生涯规划，对那些东西工程师们不太会过于奢望，因为三年以后他到底在那里从业还是个未知数，在对技术人员的选、用、育、留上，我觉得除了经济杠杆外，对技术人员的由衷尊重与关心是很重要的，技术人员还是非常注重义气的，投之以桃，基本可以收之以李！尤其是当你把这种尊重与关爱以恰当的形式传递给他们的亲人时，这对稳定团队是很起作用的。我曾把技术人员的家属从全国各地给接到深圳召开座谈会，在单独交流时，力举该工程师的优点与特长以及公司对他的希望与仰仗，并把公司的一些发展与打算陈述给他们，那次公司花费并不是很大，但对团队的凝聚力确有很大的震撼力，比把这笔钱直接发给工程师要强出十倍以上，三个原先铁定要离职它就的人也给留下来了。

封闭式研发对早出成果很有帮助！

    04年，经过北京有关部门的推荐，带着对军企的神秘感，我到一军企任技术副总经理，不过这种神秘感很快就被现实的冲突给冲得烟消云散了，因为该公司在管理上存在着很多的积弊，有的几近不返，够我喝几壶的。该企业的总经理为一高级技术专家（我国保密通讯领域国家级的专家学者），很有军方背景，更有专业能力与权威，一言九鼎，但其一言堂也非常之严重，企业人治之风盛行，技术与行政管理乏术，企业文化沉庸，产品的可靠性与一致性不好（以致部队演习时公司要派员去现场看守），员工人心不稳，一片死气沉沉，有能力的管理干部人心思动，则有烦言，一些人工作不投入，出工不出力，工作基本无检查，更乏有利的监督；一切以项目为中心，导致短期行为频频，部门管理陷入瘫痪，员工对公司的高管层颇有微辞，但又奈何不得，R＆D技术管理与设计控制做得很不专业，以致在做 GJB9000体系年审时必须要频繁做假才能蒙混过关，因为根本就没有所需的那些记录表单，更无法形成管理闭环，不过公司的市场资源很是不错，与军方的关系很为密切，拿下的定单也还算不错，还可以经常拿到最新的政府资源以及不菲的科研经费（军）。我去后将效率低下的研发中心管理体系给砍掉，直接将其分拆成各专业部级建制，并按照职能与功能的混合考虑重新组建了新的部门，在仅增加4人的情况下，就基本解决了之前人手不够的情况（之前研发各部们要求增员的总人数达20多人），技术交流与内训的问题也得到了一定的解决，部门的管理地位大幅提高，项目管理中的那些短期行为得到了一定程度的抑制。由于部门经理的责、权、利得到一定的认可，各部门配合总经办做了不少人力资源方面的选、育、用、留等项的工作。但对产品的质量控制问题依然没有得到根本的解决。在此工作其间，我也学到了不少新的东西，尤其是军队的一些有益的管理行为与方法，对国防企业有了一些真实的了解，受益菲浅，不过也看到了一些不该看到的东西。。。。。。。。。。

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在该公司其间我感触最大的就是采用了封闭式的研发管制，这对开发速度的提高绝对有好处。事情的起因是总装的一位处长投诉我们产品的开发速度慢得象蚂蚁爬，他建议能否象军队那样采用彻底封闭式的管理，把开发团队集中管理，在工作其间不准与外界接触，一直到完成后才解除戒严！我曾在三个难度大任务急的项目中采用此方法（常规开发模式根本就无法满足其时间要求），把开发团队送到相对独立封闭的交通不便的远处或者是部队的警卫营房去做开发，把工程师们的通讯工具全部收缴起来集中管理，每周休息一天，其余时间全部集中工作，这种作法基本可以把研发周期给压缩一半！但需要做好一些配套的措施才行，尤其是领导的亲历亲为，领导一定要亲自坐陪并为工程师做好一切后勤服务与配套保障工作，这点是工程师能安心工作的前提，否则，会难收到预期的成效。

     早在02年我还受公司指派，前往一IC设计公司，代表公司入驻，分管研发与技术，该公司人不多，但在IC设计界已算上规模的，有近100多人，员工学术素质很高，很多是来自院校或其它学术团体，有几个精通算法的专家，人很团结，也很投入，但缺乏生产以及质量管控的知识，由于IC流片、Wafer以及NRE 等都需要大量的资金投入（一百万只能做几个实验与验证），所以国内绝大多数业者在资金方面是其发展最大的障碍，在选择Foundry厂时只能是退而求其次（因为无一例外的是几乎所有的IC设计公司的产品全部是外发代工的，只有像少数几家拥有几条的小型的Foundry线，不过其工艺等级都不高且产量不大），但此类厂家的技术水相对低些，加工时间长，缺少IP库，参数不齐且很少能出版图。能选用台企‘和舰’科技这样的厂就已是很不错的了，所以IC的批量一致性与稳定性不是很好，会随着Foundry厂的工艺条件与环境等情况的变化而变化，因测试成本非常巨大，很多厂家无法投入巨资来满足测试的要求，使得 IC设计厂家无法准确将其产品里早期失效等的不良加以预控，以致有些厂家不得不采取大批量抽样检测的笨办法，但仍是挂一漏万，险象环生，无法保证我们国产 IC在质量上能够与进口货一较高低，而使得我们仅能用低价格的杀手锏来与之一拼，不过争夺的多是低端市场。我们也曾碰到过几个很难缠的客户，硬逼着我们签定质量承诺与责任担保函，让我们左右为难。该企业也是以人治为主要的管理手段，设计管控非常之缺乏，把设计评审与确认等的技术关口引入其间化费了我不少的口舌与心血。他们的设计验证也仅限于对代码方面的原始验证，且多以实物或实地测试为主，以目测为主，仪器与设备很有限（因投资过大），只要图象出来了，不比别人的效果差就OK，就可以去MPW甚至是NRE了，后来我把工装治具的概念给引进企业，采用一些土的方法也可以解决不少的问题。由于缺少自己的IP 库，很多的IP必须去购买他人的。开始时由于公司内部制约机制不全，找BUG与DEBUG以及设计评审全是设计人员自己的事，工程师既做运动员又做裁判员，由于时间紧，事前验证不充分，很多的BUG问题要等到了用户手中才会暴露出来。工程师对配置管理不了解，不熟悉文档写作，软件版本管理混乱，一切以项目为工作重心，部门管理过于松散，项目管理人员极其匮乏，专业技能不足，经常是赶鸭子上架，有的项目经理竟然可以从未受过任何相关的项目管理培训，项目管理中急功近利的短期行为十分之多。代码管理混乱，个性化化设计极为严重，项目之间因为所为的保密而互不交流，经常是同样的错误大家重复着犯！模块设计多而乱，毫无系统性与标准化的概念，单就一个I2C总线来说就有N种的设计模式，让人不知道从何下手去理，真可谓：剪不断，理还乱，但不理明显是不行的。尽管相对利润率还是可以的，但成本的压力也是非常的大，经常是产品在NRE的同时 SHRINK缩版（降本）就已在进行了，这对本已就可靠性不是太好的民品IC来说更是雪上加霜。我来后针对其技术管理的混乱情况，加以逐步疏理，并对工程师进行洗脑，引入IT工具，采用分化瓦解的政策，并采取了一些简单适应的土方法来加以应对，如交叉选择仿真，交叉验证，引入技术管理与控制，针对反应较强烈的业绩考核拍脑袋的这一块，我还是采用抓大放小的关键性指标的考核，并采用电子台帐来对工作量进行统计，借以改变项目与部门双重管理所带来的弊端，通过一段时间的试运行，总的效果还可以，但遗憾的是未能引入技术标准化，因为他们对之的概念实在是太生疏了，无法加以说服！我在这里的得意之作是就申请到了 500万的全额资助经费！不过，总的来说IC设计界的风气不是太好，某些多行不义的蟊贼正在损害着整个行业的威信。

    其间，我还参加了对一家电子照明企业的管理重组，这是基于老板等少数高管私人利益出发的（估计是他们有个人利益参股）。这家公司的规模不小，有近千人，是典型的劳动密集型企业，老总是浙江人，很聪明，有才华，但更固执和武断，由于特别的股份结构的关系，老总和副总经理的关系一直处理不好，老总很希望能找到一个强悍的研发部经理，以便能与副总进行抗衡。我帮他从深圳物色到一名R＆D经理，但老总又不敢明确授权，而只是一味地希望该经理能把他的意志给贯彻下去，并把副总给顶住，但这注定是失败的。之后我开始部分介入研发、质量与生产方面管理，该企业的毛病基本与之前几家无二致，再加上一条就是该行业的技术发展与更迭的速度很为缓慢以致很多工程师完全可以靠吃老本过日子，所以有些元老级的工程师就不思进取，不愿意去学习与进步！以致有些‘元老’的思想日益僵化（企业还离不开他们），新人又留不下来，出现了很大的断代现象。老总在引进人才时的指导思想出现偏差，一味采用高薪从沿海挖人过来，但内部的环境以及老总本人的思想仍未能及时做出调适，寄希望于新人所能带来的奇迹，最终还是新人留不住，老人不满意。由于老总多年来已养成的一言堂的习惯但却并未曾出现过重大的错误，所以他十分的自信甚至是很自傲，绝对不会轻意地去采纳他人的合理建议。所以在总体收效上不是很好，不过，对研发部门的改革还是见效的，但在质量与生产上就难如人意。我还是通过引入IT工具管理来改善考核工作，改变项目管理的模式，引进技术标准化管理，通过一年的运行，产品的开发速度与质量有了大幅的提高，研发部门员工的流失率也下降了，但成效还是在不当干预介入下有所折扣，如老总会发出一些基于个人好恶的不当指令，使得工程师无所适从！由于公司早以养成的那种唯上的氛围，老总和副总形成一大一小二座山头，副总方人虽少，但绝对的技术权威与影响力使得连老总就惧他三分。供应部经理是以前老板的司机，人力资源部经理唯老总马前是瞻，其他人等的话概不买帐，他们俩专门研究老总的心理，投其所好。不过这两个人在与我们的几番较量和斗智斗勇后，收敛了很多，在一次事件中，人事部经理被老板娘给逼走了，由于该企业文化的特殊性，最终我是还是以半失败而告终。

     我还曾做过几家电信以及银行增值业务公司的技术管理顾问，其症结基本上与前一样，处理的手法也类似，只是侧重点不同而已。

尽管我进驻的这几家企业有不少的毛病，但他们也各有其优点，有他们的优势所在，否则，企业也不会生存与发展了，但我始终相信那句话：优点让别人说去，我们所关注的就是我们的缺点与不足！就是要紧咬不放，要小事化大，只有这样的执着，我们才能真正做到：教我惭愧催我自新！！不过那些自信心很强的人对这种自我挑刺的行为，有时还是很反感的。但我坚信只要我们能坚持不懈的纠偏，那怕是一个月解决一个问题，我们一年就可以解决掉12个问题。因为只有这样我们才能得以在夹缝中求得一片生存与发展空间！

     在我做管理工作的同时，我还慢慢介入了一些对管理知识方面的培训工作，几年下来，陆续对外部做过近几十场的有关技术管理、研发管理、项目管理以及研发绩效考核方面的培训报告，反应尚不错，因为所讲的都是我几年来的所做和所为以及我工作中的经验与教训，讲起来还是得心应手，听者的反应更是强烈，我和他们能够很快就找到共同点，因为很多企业的矛盾都有着共同的特点，尽管解决问题的方法各异。在国内，理论的指导与实际运用的无缝连接是很重要的，纯粹的理论派或实战派都是很难持久的。在我们这个东方社会里，人治以及兵法权谋的现象无论如何也是难以消失的，我们只能是去利用好它，那种‘无情的制度与有情的管理’是很多企业在追求的，法制佐以人治可能就是那种无为而治的最高境界吧！

纵观我国企业界的现状，确实是其很多值得彰显的地方，我们出现了很多的世界之最！但由于根基不牢，环境不理想，深层次的问题暴露得是越来越多，越来越难以解决。很多企业在管理上更是难以令人满意，短视行为与短线产品层出不穷，在人才的培养与选、用、育、留上尤其如此，很多的企业难得有工龄超过6年的骨干级员工，铁打的营盘，流水的兵，流水不腐，户枢不蠹的传统是很要不得的。我们的企业和员工双方都要加以反省，而不是去一味地指责对方。西方人在这方面貌似很笨，他们化解风险的本领，以及依靠平民大众点化精英的做法就把成功的机率给大大的提高了，不会因为某几个人的兴亡而出现重大的起伏。我们企业的风险管理能力还是太弱了，今年可能是风光无限好，明年就可能就是举杯浇愁，过于仰仗外部世界的客观存在加上我们低下的风险抗御度以及基础的薄弱，使得我们的后顾之忧变得日益强烈。但我们还有一部份人正在满足于一时一地战术上的得失，自认为我们在家电业已把国外品牌给挤兑得无反抗之力；在汽车业，我们正在飞速成长，国产化正如火如荼；在手机业，我们的产量与品牌已够得上是‘世界级’的了， ‘我们’的产品已为他人所不能忽视，可以举杯相庆了。但可惜的是，但凡兵家都很清楚：一时一地的得失从战略上讲绝说明不了任何问题，更何况像这样如此庞大的产量，但却鲜有我们自己核心的技术在内，利润更是少的可怜，利润的大头早已流到他人的口袋里去了，那些‘大鳄们’战略性的后撤或许酝酿着更大的反攻！我们现在重要的是要夯实我们的基础，做好我们管理，不要老是窝里斗，更不要自相残杀了，更不要内外不分，兄弟相煎，多一些创新与创建。我们企业的身体还是有点羸弱，一定要强身健体，如果此时我们还不能团结共御，不全力应对那些虎视眈眈的入侵者，我们真的就有可能会全面缴械投降的，届时只能是愧对子孙，因为商场上的战争是场没有硝烟的决斗，是杀人不流血的战争，更是智慧的角逐。我们每一个从业者都有责任和义务随时警醒我们自己。随时自省，我们只有这样，才能教我惭愧，催我自新，从而能凤凰涅盘！

要作就作好，做事的专业化是我们的所求！作为一个职业经理人，要随时警醒我们身上的责任，为此，我们需要付出，我们国人的力量和才惠早已是有目共睹的！只是不遇。。。。而已........................，中华民族当自强！！相信自己！

长话短说

学习了,顺便问一句,他不拿工资行吗?