柳传志：并购IBM PC买到三样非常想买的东西

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　　7月4日下午消息，2009年全球智库峰会“跨国公司在金融危机中的合作与责任”分论坛于7月4日在北京举行，联想控股有限公司总裁、联想集团董事局主席柳传志在回答主持人提问时表示，在当年对IBM的个人电脑业务并购中，买到了三样联想非常想要买的东西。

　　主持人芮成钢：不知道柳传志先生联想收购IBM的个人电脑业务，至少从数据来看，成功了没有，应该怎么定义它，用什么样的词来形容，在今天的时点上，应该怎么说合适？

　　柳传志：联想收购IBM的目的是想让这个企业的利润能够持续增长，收购完了以后，大概数据是这样的，在并购 以前，我们的营业额是30亿美元，在2007 年的时候，是169亿美元，就是进到世界五百强里，去年是148亿美元，因为掉下来一些。利润状况就是并购以前是1.6亿美元的税后利润，2007年在金 融危机以前做到4.8亿美元的净利润，去年的时候就是今年这个时候，有2亿美元左右的亏损，你问我成功与否，就是出了2亿美元的亏损，我怎么亏的。

　　我觉得并购中，我买到了三样我们非常想要买的东西，第一个就是牌子，我们成功地买了thinkpad电脑牌子，在谈判的时候，要求这个牌子永远 归我们所有。这个牌子本身IBM花了十几亿美元培养了十几年形成的。这项是成功的，因为我们当时谈的是买了这个牌子以外，还要买IBM的牌子买五年，陪着 我们五年，五年以后我们不用了。到第三年，IBM的牌子我们已经不用了，光是thinkpad联想，这个牌子用得很好。牌子重要性在我们没有并购以前，真 得不知道这么厉害。

　　第二点，应该讲买回了技术，thinkpad本身有特殊考虑的，大家都做研发，就像中国话跟西方话没有沟通以前，也许某些地方一点就破，我们买回这个团队，买回专利，而且中国的科研工作者和他们在混合编队以后，工作非常好，我认为这点很成功，对我们还是很有帮助的。

　　第三是买回了国际化的管理经验，国际化的团队，国际化的商业环境，还有国际化的董事会跟管理层应该怎么相处，以前我们以为卖电脑的公司卖的就是 电脑，董事会的人员重要吗？今天我们知道也非常重要，因为今天要买你的股票，董事会的人在国际上有地位，有身份的人，人家就信任你，这个管理层和董事会应 该怎么相处，这些东西我们都学习到了丰富的经验。

　　至于说成功与否，就是因为有了2个亿的亏损，怎么看这个事？我自己认为，我们并购的时候有三个大的风险，第一个大风险就是牌子是不是真能买到 手，当中国企业联想去并购了以后，那些客户还买不买thinkpad，这个事情因为预先做了大量的准备，所以进入以后，这个问题解决得很好。比如大量的准 备其中之一就是你一定要告诉人家，你是国际化的公司，那些销售人员，采购人员等等基本上对外的界面没有变化，使得认为还是，同时IBM和我们合作，派了二 千名销售人员到他的大的客户那里介绍，说明跟以前是一样的，这样牌子立下来了。

　　第二是团队，因为我买的不是什么硬的东西，现在看起来做得非常好。

　　第三件事情是并购中最难的，就是关于管理层最高层的磨合问题，文化的磨合。这个磨合有的时候不主要是西方跟东方文化的磨合，而是企业之间不同文 化的磨合。为了做这个工作，我们其实做了一些准备的，我们之所以敢于并购IBM，实际是因为在中国电脑市场上，我们和国外的企业竞争了大概有将近十年左右 的时间，我们逐渐占了上风，在竞争的时候，有的朋友说，我记得项院长当时说过，在中国的竞争是不是属于残奥会的竞争，人家派的兵到中国不是精兵强将，所以 你们占了上风，未必是真本事。其实不是，最起码在电脑行业，在中国的竞争，肯定不是。

　　电脑行业谁都知道中国的发展太快了，因此在这个之中，我们跟HP，跟戴尔做的时候，我们研究透了很多我们认为对专业上有深度的问题，所以我们才 敢出去。但是真出去以后，谁当CEO，这就是一个非常大的问题，如果以为我们懂，就让我们出去就立刻当 CEO的话，当时我们认为问题可能会很大，因为国际环境都变了，国际团队变了，如果我们的CEO就是杨元庆先生，我们认为他很能干，他对行业了解非常渗 透，但是一出去以后，难免就会失败，难免就会要打败仗，在那样情况下，就像国际足球教练一样，一场球打败了，就把他替换下，那就损失大了，所以我们当时一 定认为是主席空的，我们先当着，CEO一定要请外国先生当，请国际人士当。在当的几年之中，我们认真研究，去学习到底有什么不同，原来定下来的计划是五 年，当时跟其他董事谈好了，五年以后杨元庆先生上去，没想到第四年的时候国际金融风暴来了，来了以后，亏损之中很大一部分跟金融风暴有关系的，因为在国外 的客户都是大客户，大客户节约成本，主要是不买电脑，所以这个对我们营业额有很大的影响。

　　另外一点，我觉得跟管理层，对管理的理解上还是不同的，我当然更倾向于认为杨元庆的想法是正确的，借这个机会，因此就换了人，从董事长，在这个 时候当董事长，大家很关心，这个老头怎么当董事长了呢？其实主要是为了让董事会更好地能够和管理层有所配合，而且可能因为年龄大一点，经历多一点，董事会 其他董事可能信任得就多一点。这种配合在现在这种情况下，于是就两种说法，一个就是说并购的不成功，联想就在这个悬崖的边上，眼看要掉下去，但在我自己的 心里认为，现在是一个转折点，转折点是否真的是转折点，还是掉到悬崖下去呢？我觉得要用时间来考验，大概一年以后，就能够很清楚地看见我们是离悬崖越来越 远，登山登得越来越高，还是掉到悬崖底下，如果掉下去，肯定是不成功，如果上去了，我就认为是成功，此刻你认为，我心里认为肯定是成功的。完了，谢谢！