在华为瑞典研究所的那些日子(三)

2009年12月18日 15:12    李宽
关键词: 华为 , 瑞典 , 研究所
尴尬的语言能力

这些年,华为公司在国际市场上异军突起,占有不少的市场份额。公司国际化也一年又一年取得进步。但是,也慢慢暴露出一些国际化过程中的问题。比较典型是语言交流问题。处处可以看到我们的同事羞于开口,羞于写作。这确实是国际化过程中的障碍。有些人可能有些不服气,为什么国际化就是中国人学习外语(英语),而不是外国人学习中文呢?此话似乎也没有什么问题,无论是中国人学习外语,还是老外学习中文,都是国际化。但是,关键要看那个成本更低。目前,中国还没有强大到老外必须学习中文才能生存的地步,而且,目前中国更多的是依赖外来人才为中国人所用,而不是相反。如果哪一天中国的人才技能完全超过欧美,也许欧美反过来学习中文,主动跟中国人打交道了。

在这一点上,我们先打住。我们看看目前的国际化障碍如何消除?先看看现象:身在国外的人通常写文档,需要写两个版本:中文版和英文版。一个面向老外,另一个面向国内。和老外不能充分交流,老外的本意很容易被误解,通常按照对自己比较有利的方面进行解释,有时甚至南辕北辙。雇用顾问更是赔本,为什么呢?本来雇用顾问,指派一项任务,如果交流顺畅,比如在欧美的公司中,正常3个月完成;如果我们大家之间交流成问题,估计6个月还不一定能够达到目的。顾问自然不会有什么问题,时间越长,他们赚得越多。反正对他们来说,知识、经验是资本,时间(工期)是利润。相对于西方公司,赔本的似乎是华为公司。

但是,这些问题如何解决呢?第一个想到的做法,估计就是考试,让所有员工考托业、考雅思。这个办法似乎也不错,有个认证总比没有好。但是,我们如果仔细想想,似乎这些考试也是有问题的。中国人从小到大,学外语,一溜烟的考试,结果考出的学生,托福、GRE考满分,和老外的日常对话尤其工作交流却建立不起来。个人认为外语大致有四种能力:听、读、说、写。听和读属于被动能力,说和写属于主动能力。中国的外语教育导致主动能力普遍差,只是写相对说稍好一些。被动能力中读最强,甚至和欧美人比起来,差别不是特别明显,但是听的能力就不敢恭维了。中国教育的悲哀,不多说了。既然教育没有帮到我们,只能自救。

个人的经验倒是认为:语言诞生那天起,本质在于交流,不在于考试。即使考试是满分,日常不能完成交流的功能,这种语言认证和没有认证又有什么区别?在瑞研工作的这段时间,真切地感受到,语言只有完成它的交流功能,才能真正掌握。为什么呢?日常工作,其实,听、说、写是最重要的,读反而是其次,而且中国人读倒不是什么大障碍。而我们没有学好语言的关键在于我们自己缺乏自信,自己害羞,怕别人笑话的心理作怪。学外语就是厚着脸皮用,不怕犯错。犯错又有何妨?如果交流对象知道你错了,那么他们就肯定知道你要表达什么意思了,换句话说,你交流的目的已经实现,那你还追求什么呢?谁又能否认这样错误地使用没有任何实际意义?问题的关键是人的大脑这个系统负反馈和学习能力极强,一旦在实际运用中犯过一次错误,就能很快纠正,比记一些语法、规则管用多了,而且很难忘记。久而久之,交流意愿性就会变强,随着正确时候越来越多,自信心会逐渐增强,反过来又会促进自主学习的积极性。一旦进入这个正向反馈过程,一个人的外语能力不想变强,都很难。

既然知道我们最大的症结在于缺乏信心,怕被别人耻笑。那干脆故意让每个人暴露于各种场合之下,不断经历这种尴尬场景,逐渐消除恐惧心理。可用的办法有:瑞研所只需要向国内提出派驻在本部门有影响力(技术的,或者管理的,具体原因我们后面会有交代),其他可以不问。

第一次尴尬:让外籍HR去问一些难于回答的问题,看看派驻者如何应对。而且,场景可以很轻松,很随便,但是没有固定场景,换句话说,就是“神侃”。越能侃,就越有潜力。而且老外似乎对语法对错不是特别关心。

到达瑞研后,原则上,需要员工和社会打交道的事情让员工自己去办。所里只负责将办事程序,到达目的的地图或者乘车方式告诉员工。此时,千万不要有什么员工的时间宝贵,那是浪费公司钱财的想法。个人不太同意这个观点,为了避免后面跟老外玩儿更大的浪费,还不如此时浪费一些。不主动去和别人交流,和自己有关的事情就不能完成,员工自己心里会着急。比如,不能开口就饿肚子。为了不饿肚子,员工自然会去主动开口,哪怕再尴尬,他(她)也会去主动交流。一旦第一次“丢脸”的事情对付过去了,信心自然会增强。我想,当一个员工能够将与自己有关的事情办完,他们和瑞典社会的打交道能力一定会增强。一旦越过了心理关,就不必担心了,毕竟大家基本上都是大学毕业或者更高学历,他们会知道今后怎么提高。一个误区是大家在外边不太容易,还是保姆式服务更有亲切感。我不太赞成这些观点。员工如果在工作上、生活上有其他自己一人之力不能解决的实际问题,比如生病了,自己不能上医院;又比如需要组织给予资源上的支持,否则工作没有办法开展;迷路了,需要紧急求助等等,瑞研所应该义不容辞,尽最大努力帮助,毕竟我们是一个组织。其他的,能够自己解决的,尽量将机会留给员工。过多地呵护,反而不利于成长,将老虎养成了猫。

再比如,瑞研所的各种例会,各种材料准备能否直接用外语进行。开始的时候,估计有些不适应,词不搭意,没有效率。但是,时间长了,该出的洋相都出了,自然就顺畅起来了。只有这样,久而久之,外研所必定可以培养出语言交流过硬,技术精湛,适合华为国际化的新型干部。

对于语言的学习,我也请教过瑞研所的老外。他们认为是除了实际交流,似乎实际可行的办法也不多。他们也给我举例子,说他们瑞典人大部份也是使用瑞典语的。而且在爱立信里面,越是资深的人员,这个情况可能越严重。他们说出的、写出的英文,或多或少也会夹杂着瑞典语,换句话说是瑞典式英语。但是,既然日常和讲英语的人交流没有障碍,who cares?

坐我身边的L专家。他说自己的英文进步也是在英国爱立信工作过5年,在美国爱立信工作过1年练出来的。每天所有的工作都是英文的,时间长了,自然也就好了,夹杂的瑞典语也就越来越少了。考英文认证没有想过,爱立信内部也是看个人兴趣,但是一些需要给客户培训的员工,是需要通过剑桥外语认证的,因为那些场合需要准确。

招聘

在瑞典工作的人,谁都逃不过招聘这项任务。毕竟,要做一个方向,总要先建组织,然后才能工作。其实,要招自己想要的人,也是挺难的。招聘通常有下面几种途径:

-- 在职员工推荐;
-- 刊登平面广告;
-- 招聘网站上物色;
-- 参会挖掘;
-- 顾问公司招聘;
-- 猎头招人。

根据经验,通常会迷惑一段时间,至少需要半年才能找到合适人员进行面试。在瑞典,用得最多的方式是顾问公司招聘和在职员工推荐。通常这两种方式会找到比较合适的人。招人之前,对西方的人员能力构成需要有一个了解。国内改革开放三十年,很多企业发展很快,几乎很快走完了别人几十年、上百年的路。在辉煌的成绩面前,能够保持头脑冷静,遵循事务发展规律的人确实比较少。看到最多的是浮躁的情绪,感觉自己样样都行,能力很高。这个其实倒也是其次,最害怕的不是这个,而是,在自己脑袋中,通过想象加工出一个能力暴强的人。这样的人一出手,所向披靡。好像我们武打片中欣赏的大侠,上天入地无所不能(老外最看不懂武侠片的地方,就是为什么这些人能够飞来飞去)。而且这些想象当中的英雄,具有常人无可揣摩的“武林秘笈”,一旦获得,乾坤立刻为之改变。

是,“武侠”题材终归要回归现实,头脑发热、功利浮躁也要回到地球生活。西方人理解的专家就是在某一个领域扎扎实实工作了很多年,这个领域的问题他们经历过很多,具有开放的头脑,经验丰富并且善于学习。通常,越厉害的专家,关注的领域越窄。比如,功能测试专家,基本上是多年进行功能测试方面的研究和工作;性能测试专家就是数十年如一日在这个领域耕耘;工具仪器专家也仅开发设计特定领域的工具和设备。基本上没有一个人能够精通所有方方面面。如果要进行设计所有方面的测试工具和仪器开发,通常需要一个专家团,通过合作设计开发才能够完成。

如果参观过瑞典人家里的车库,基本上可以想象,他们的墙上和地上通常摆满了各种各样的工具,起码有百余种。通常一件工具完成一样事情。好像很少看到能够集成数十种工具功能于一身的工具。也许他们感觉这样的工具更加难组合,更加难用吧?其实,我也不知道这个问题的解。


我们试图去找全能冠军的问题,我和老外交流过。有一次和顾问公司交流,着实给泼了一盆冷水。他们说:你们在寻找的不是技术专家,而是superman?如果关注某一个领域呢,或许可以找到不错的人。临了,还加上一句:这个世界上真有这样的人,你认为他们在有多种选择的时候,首选华为的理由是什么呢?说实话,我真回答不上来,只是笑笑而已。

招聘其实最切合实际的方式就是国内部门选中一个方向,然后决定在外研所寻找外部专家攻克这个方向。这个方向,其实更多地由公司战略和布局决定。考问这个方向的现实价值,尤其对于新方向,说老实话,只有天知道。因为人做活动,其结果要么是证实,下了苦功,证明方向是对的,可以做,然后才能给出价值;要么是证伪,经过努力,证明方向是错的,行不通。但是,在做之前能够清晰有理给出新方向价值论证的,除非有前辈经验可循,否则或许真不多。如果已经能够清晰地说明价值,那么他们的证实、证伪过程其实已经完成了,直接实施就可以。

老外的钻研精神,尤其是长时间的钻研精神还是值得我们佩服的。人家是发达国家,衣食无忧,凭兴趣长时间扎根一个领域,例子倒是数不胜数。因此,给定了方向,和老外一起进行这个方向的研究开发,只要有耐心,肯定会有收获,因为他们如果在相同或者相近方向干过几十年,确实是经验丰富,令人暗竖大拇指。坐我旁边的做配置器的专家就是这样的人:问他的任何问题,他都能不慌不忙,娓娓道来它的解决之道,就像我上大学遇到过能够深入浅出讲课的老教授一样。

用人

招老外的时候,比较苦恼,那是因为刚开始对瑞典环境不是特别熟悉,能够顺畅使用的渠道不是特别多,但是,招到老外,用好老外其实是一件更加痛苦的事情。原因呢,来自于上述社会、文化差异,当然也来自华为自身的文化原因。其实是双方面的,只将结果归结西方文化的客观原因不一定全对。

仔细想想,大致有下面的几种情况,会导致用人比较困难:

--语言沟通;
--工作方式;
--职业素养;
--任务指派;
--接口人影响力;
--没有融入感

语言沟通呢,上面已经讲了很多,不想再过多重复。语言沟通有两个方面:一个是接口人的语言能力;另一个是国内合作团队的语言能力。接口人的语言能力倒是容易解决,因为接口人整天在老外的环境中,只要研究所有相应的措施(比如前面总结给出的改善语言能力的建议),督促常驻人员努力学习外语,而且常驻人员底子还可以得话,倒不是一个很大的问题。问题的瓶颈往往会在国内团队。国内团队可能对这个结论有不同意见,但是,这确实是一个不可回避的现实。国内团队一来没有环境(客观原因),二来没有动力,外语好又不多发工资(主观原因),导致外语能力提升的比较慢。这样,尽管有得力的常驻人员在外研所接口,但是,老外和国内团队的误解,日子长了也是不可避免。国内会认为老外能力比较差,什么都理解不了;老外又认为自己尽了力,不知道国内人员到底想让他们干什么,国内资料没有一样可以看得懂。一个比较好的解决办法是国内也指派一个接口人,日常呢和常驻人员一起负责和老外相关的事情。这样,国内接口人员也会有动力提高外语能力,另外也可以和国内团队比较紧密面对面沟通,避免远距离沟通的弊端。

工作方式差异也是一个不可忽略的因素。老外既然当作专家招进华为,通常会有10~20年的业界经验,他们的年龄一般不会太年轻,工作方式就基本上定型了,改变比较困难。而且,其实,也没有必要强求他们改变。为什么呢?华为公司要进行国际化,那么就需要原汁原味地学习别人的工作经验和方法。不让他们改变,我们更能近距离的观察一些工作流程、方式在实际运作中的长处和短处,而不是被间接干扰因素所误导。对于这些东西(无论好坏),外研所是最好的试验田,就相当于华为的“深圳”——一个特区。但是,这是设想中的理想结果。实际运作会遇到困难,国内组织不一定认可,也不会随之调整,不可避免地陷入两条系统运作。比如:老外

--不理解为什么国内给出的目标不明确;
--不理解中国人为什么做事情总是风风火火,事后缝缝补补;
--不理解中国人为什么不休假,为什么总是在加班;
--不理解为什么总是制造一些无关痛痒的文档;

为什么很多事情总是“推”而不“动”;为什么不经过仔细研究相关技术,深入做比较,就能很快给出一个“较优”的方案?

中方员工呢,脑子也会一堆的问题:

  --老外为什么总是不赶快干活;
  --老外为什么还在研究哪些无关痛痒的东西;
  --老外为什么知识范围这么窄,老外怎么这么古板、不灵活;
  --老外这么忙怎么还休假;
--老外为什么加班比较少;
  --老外写文档为什么需要这么长时间;
  --老外为什么还在研究相关资料,不赶快动手?

所有的这些问题,都需要包容、碰撞来解决。世界上的问题解决办法不会只有一种答案。不到国外接触别人的生活和工作,肯定不会理解其实另外一种做事方式也可以达到类似效果。使筷子吃炒菜的是“吃香的,喝辣的”,但使刀叉吃培根肉的人也没觉得他们没有在“享受美味”?

职业素养。无论如何需要承认,老外的职业素养相对高一点。越是资深的人员,越是对NDA(Non-DisclosureAgreements)尊重程度越高。他们不太愿意将原先雇主的信息告诉给新东家,任何书面材料更加不愿意留。诚然,这个世界上所有公司的驻外机构或多或少都有搜集商业情报的职能。但是,目前各种法律比较完善的情况下,做事的方式都会相对比较隐诲。比如,有时直接问老外一些问题,他们不会正面回答,但是,如果换成一种间接方式,他们即使明知道其中的用意,也会乐意进行解答。关键是我们的耐心到底有多少?更多现实生活发生的情况是:一个问题,要得很急,赶快搞清楚,然后将老外“双规”、“拷问”一番,输出一样东西。但是,有没有想过,别说老外,换成任何比较资深的人员,谁会容忍这种事情?西方国家有很严格的法律体系,老外非常珍惜自己的名誉与职业生涯。一个公司对于他们来说或许仅仅是一个驿站,但是名誉和职业生涯却是他们一生的财富。可行的建议是和老外一起搞一个方向做为主任务,最好能够给他们的职业生涯添上一笔;作为辅助任务,可以有耐心地了解他们过去的工作生活。如此“春风化雨,润物无声”的方式,可能更容易被人接受。

任务指派。在瑞典工作这么长时间,发现其实他们的工作方法和印度人差不多。他们需要任务比较清楚。但是,并不是说中国人不需要任务比较清楚,而是中国人似乎是模糊习惯了,清晰倒是有点超现实主义了。他们和印度人最大区别是他们的主动性非常强,这一点和中国人非常像(中国人勤劳是放之四海而皆准的公理,至少我们在瑞典这么长时间,观察结果也是这样)。如果任务明确,而且他们关心的东西可以获得,他们就能快速投入工作,直到任务达成。如果任务进度有些问题,他们接受了任务计划,他们一样会主动加班。但是,理想和现实总有些差别,国内团队通常会对外籍专家有些超常规的能力期望,希望能够完成一些令人眼睛一亮的“大”业绩。老实说,华为公司也算是业界靠前的公司了,短时间搞出让基本都不是弱旅的团队眼睛一亮的成就谈和容易。就如同大家基本都是90分档次的人员,如果能让这个档次眼睛一亮的东西,无非就是100分甚至超过100分的成就。但是,任何人估计对此都有疑问!既然承认这个现实,就应该清楚老外的优势在哪里。老外的优势是受各种条条框框比较少,所以敢于现实地想,现实地做。他们强项在于做实,可以数十年如一日(这一点北欧人比较明显,可能是E领先于北美对手的最显著特点);他们乐于动手、创新,兴趣往往比实际工资更有吸引力,因为他们可以拥有几套house,超过一月的度假时间,而我们估计还在为了一套apartment苦苦挣扎。这样,只要给他们一个明确的方向,无论是新的(未知领域),或者是旧的(维护、改善领域),只要和他们沟通清楚方向目标,他们就会兢兢业业完成这些任务。有人可能还会争论:难道国内就不能创新吗?但是,如果反问一句,为什么很多中国人在自己的祖国默默多年没有成绩,一旦到了国外的大学、科研机构和公司搞研究,就能搞出名堂呢?

接口人(常驻人员)影响力。这个因素排在后面,但是,我个人认为是最重要的因素。为什么?常驻人员的影响力,主要是对于国内团队的影响力。一个常驻人员基本上常年要在国外工作,和国内联系基本上靠远程连接联系。如果外派人员影响力有限,那么专家在瑞研的研究成果估计很难在国内落地。国外人员成本高,注定了整个项目不能在瑞典完成,需要和国内团队合作。但是,一旦牵扯到合作,沟通、说服国内团队很重要。如果外派人员的影响力不够,长时间在国外工作会有两个可以预测的结果:1、专家做得事情很难和国内团队形成合力,然后落地;2、外派人员结束外派时,回原部门的可能性会降低。引用一句唐诗可能更形象:“儿童相见不相识,笑问客从何处来?”如果常驻人员本身在国内部门有影响力,那么和国内团队,国内接口人就会配合的很好,沟通成本会大大降低,瑞研研究成果的国内落地会大大增加。

没有融入感是指老外会感觉自己就是一个“老外”。老外不止一次抱怨过,自己回到中国,资料看不懂,交流不顺畅。资料看不懂,那是因为几乎所有资料都是中文的,没有人给他们主动讲明白。想和周边的人员交流,周边人员除了几句寒暄的话之外,就再也说不出其他的内容了。那种气氛他们感觉很尴尬。其实,我们也很清楚国内同事的难处,他们怕交流是因为对自己的外语比较担心。怕说出来,脸上不好看。其实,老外在去中国之前,都有了心理准备。他们仅仅需要了解国内同事在想什么,问题是什么,在什么环境下会有这样的问题。他们不在乎交流者表达的是完整句子,还是错误的只言片语,只要他们能够理解就行。一些比较常见的现象是:老外回到国内,很少有人主动交流,即使就坐在他们身边。老外一回到瑞研所,就开始问这个,问那个。而且,需要的东西,一旦拿到,就没有下文了,似乎专家的作用不值得一提。这样的工作,即使换成是我们,也是一样的干活没有劲头。其实,需要这个结果的人,有没有想过:在殷切期望问题解答之初,您是否会认为自己已经能够搞定这些东西而不需要专家发挥作用。能力这种软性东西的价值,就在于告诉你,你会感觉平平常常;不告诉你,或许一年半载不一定摸索清楚,讲明白。或许,中国人在“软性”东西上不感恩是自己软件业发展不起来的最大原因。

相关文章:

在瑞典研究所的那些日子(一)

在华为瑞典研究所的那些日子(二)

在华为瑞典研究所的那些日子(四)
欢迎分享本文,转载请保留出处:http://www.eechina.com/thread-6616-1-1.html     【打印本页】
您需要登录后才可以发表评论 登录 | 立即注册

相关文章

相关视频演示

厂商推荐


关于我们  -  服务条款  -  使用指南  -  站点地图  -  友情链接  -  联系我们
电子工程网 © 版权所有   京ICP备11013910号 | 京公网安备11010502021702
回顶部