在华为瑞典研究所的那些日子（三）
发布时间：2009-12-18 15:50
发布者：李宽
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尴尬的语言能力 这些年，华为公司在国际市场上异军突起，占有不少的市场份额。公司国际化也一年又一年取得进步。但是，也慢慢暴露出一些国际化过程中的问题。比较典型是语言交流问题。处处可以看到我们的同事羞于开口，羞于写作。这确实是国际化过程中的障碍。有些人可能有些不服气，为什么国际化就是中国人学习外语（英语），而不是外国人学习中文呢？此话似乎也没有什么问题，无论是中国人学习外语，还是老外学习中文，都是国际化。但是，关键要看那个成本更低。目前，中国还没有强大到老外必须学习中文才能生存的地步，而且，目前中国更多的是依赖外来人才为中国人所用，而不是相反。如果哪一天中国的人才技能完全超过欧美，也许欧美反过来学习中文，主动跟中国人打交道了。 在这一点上，我们先打住。我们看看目前的国际化障碍如何消除？先看看现象：身在国外的人通常写文档，需要写两个版本：中文版和英文版。一个面向老外，另一个面向国内。和老外不能充分交流，老外的本意很容易被误解，通常按照对自己比较有利的方面进行解释，有时甚至南辕北辙。雇用顾问更是赔本，为什么呢？本来雇用顾问，指派一项任务，如果交流顺畅，比如在欧美的公司中，正常3个月完成；如果我们大家之间交流成问题，估计6个月还不一定能够达到目的。顾问自然不会有什么问题，时间越长，他们赚得越多。反正对他们来说，知识、经验是资本，时间（工期）是利润。相对于西方公司，赔本的似乎是华为公司。 但是，这些问题如何解决呢？第一个想到的做法，估计就是考试，让所有员工考托业、考雅思。这个办法似乎也不错，有个认证总比没有好。但是，我们如果仔细想想，似乎这些考试也是有问题的。中国人从小到大，学外语，一溜烟的考试，结果考出的学生，托福、GRE考满分，和老外的日常对话尤其工作交流却建立不起来。个人认为外语大致有四种能力：听、读、说、写。听和读属于被动能力，说和写属于主动能力。中国的外语教育导致主动能力普遍差，只是写相对说稍好一些。被动能力中读最强，甚至和欧美人比起来，差别不是特别明显，但是听的能力就不敢恭维了。中国教育的悲哀，不多说了。既然教育没有帮到我们，只能自救。 个人的经验倒是认为：语言诞生那天起，本质在于交流，不在于考试。即使考试是满分，日常不能完成交流的功能，这种语言认证和没有认证又有什么区别？在瑞研工作的这段时间，真切地感受到，语言只有完成它的交流功能，才能真正掌握。为什么呢？日常工作，其实，听、说、写是最重要的，读反而是其次，而且中国人读倒不是什么大障碍。而我们没有学好语言的关键在于我们自己缺乏自信，自己害羞，怕别人笑话的心理作怪。学外语就是厚着脸皮用，不怕犯错。犯错又有何妨？如果交流对象知道你错了，那么他们就肯定知道你要表达什么意思了，换句话说，你交流的目的已经实现，那你还追求什么呢？谁又能否认这样错误地使用没有任何实际意义？问题的关键是人的大脑这个系统负反馈和学习能力极强，一旦在实际运用中犯过一次错误，就能很快纠正，比记一些语法、规则管用多了，而且很难忘记。久而久之，交流意愿性就会变强，随着正确时候越来越多，自信心会逐渐增强，反过来又会促进自主学习的积极性。一旦进入这个正向反馈过程，一个人的外语能力不想变强，都很难。 既然知道我们最大的症结在于缺乏信心，怕被别人耻笑。那干脆故意让每个人暴露于各种场合之下，不断经历这种尴尬场景，逐渐消除恐惧心理。可用的办法有：瑞研所只需要向国内提出派驻在本部门有影响力（技术的，或者管理的，具体原因我们后面会有交代），其他可以不问。 第一次尴尬：让外籍HR去问一些难于回答的问题，看看派驻者如何应对。而且，场景可以很轻松，很随便，但是没有固定场景，换句话说，就是“神侃”。越能侃，就越有潜力。而且老外似乎对语法对错不是特别关心。 到达瑞研后，原则上，需要员工和社会打交道的事情让员工自己去办。所里只负责将办事程序，到达目的的地图或者乘车方式告诉员工。此时，千万不要有什么员工的时间宝贵，那是浪费公司钱财的想法。个人不太同意这个观点，为了避免后面跟老外玩儿更大的浪费，还不如此时浪费一些。不主动去和别人交流，和自己有关的事情就不能完成，员工自己心里会着急。比如，不能开口就饿肚子。为了不饿肚子，员工自然会去主动开口，哪怕再尴尬，他（她）也会去主动交流。一旦第一次“丢脸”的事情对付过去了，信心自然会增强。我想，当一个员工能够将与自己有关的事情办完，他们和瑞典社会的打交道能力一定会增强。一旦越过了心理关，就不必担心了，毕竟大家基本上都是大学毕业或者更高学历，他们会知道今后怎么提高。一个误区是大家在外边不太容易，还是保姆式服务更有亲切感。我不太赞成这些观点。员工如果在工作上、生活上有其他自己一人之力不能解决的实际问题，比如生病了，自己不能上医院；又比如需要组织给予资源上的支持，否则工作没有办法开展；迷路了，需要紧急求助等等，瑞研所应该义不容辞，尽最大努力帮助，毕竟我们是一个组织。其他的，能够自己解决的，尽量将机会留给员工。过多地呵护，反而不利于成长，将老虎养成了猫。 再比如，瑞研所的各种例会，各种材料准备能否直接用外语进行。开始的时候，估计有些不适应，词不搭意，没有效率。但是，时间长了，该出的洋相都出了，自然就顺畅起来了。只有这样，久而久之，外研所必定可以培养出语言交流过硬，技术精湛，适合华为国际化的新型干部。 对于语言的学习，我也请教过瑞研所的老外。他们认为是除了实际交流，似乎实际可行的办法也不多。他们也给我举例子，说他们瑞典人大部份也是使用瑞典语的。而且在爱立信里面，越是资深的人员，这个情况可能越严重。他们说出的、写出的英文，或多或少也会夹杂着瑞典语，换句话说是瑞典式英语。但是，既然日常和讲英语的人交流没有障碍，who cares？ 坐我身边的L专家。他说自己的英文进步也是在英国爱立信工作过5年，在美国爱立信工作过1年练出来的。每天所有的工作都是英文的，时间长了，自然也就好了，夹杂的瑞典语也就越来越少了。考英文认证没有想过，爱立信内部也是看个人兴趣，但是一些需要给客户培训的员工，是需要通过剑桥外语认证的，因为那些场合需要准确。 招聘 在瑞典工作的人，谁都逃不过招聘这项任务。毕竟，要做一个方向，总要先建组织，然后才能工作。其实，要招自己想要的人，也是挺难的。招聘通常有下面几种途径： -- 在职员工推荐； -- 刊登平面广告； -- 招聘网站上物色； -- 参会挖掘； -- 顾问公司招聘； -- 猎头招人。 根据经验，通常会迷惑一段时间，至少需要半年才能找到合适人员进行面试。在瑞典，用得最多的方式是顾问公司招聘和在职员工推荐。通常这两种方式会找到比较合适的人。招人之前，对西方的人员能力构成需要有一个了解。国内改革开放三十年，很多企业发展很快，几乎很快走完了别人几十年、上百年的路。在辉煌的成绩面前，能够保持头脑冷静，遵循事务发展规律的人确实比较少。看到最多的是浮躁的情绪，感觉自己样样都行，能力很高。这个其实倒也是其次，最害怕的不是这个，而是，在自己脑袋中，通过想象加工出一个能力暴强的人。这样的人一出手，所向披靡。好像我们武打片中欣赏的大侠，上天入地无所不能（老外最看不懂武侠片的地方，就是为什么这些人能够飞来飞去）。而且这些想象当中的英雄，具有常人无可揣摩的“武林秘笈”，一旦获得，乾坤立刻为之改变。 是，“武侠”题材终归要回归现实，头脑发热、功利浮躁也要回到地球生活。西方人理解的专家就是在某一个领域扎扎实实工作了很多年，这个领域的问题他们经历过很多，具有开放的头脑，经验丰富并且善于学习。通常，越厉害的专家，关注的领域越窄。比如，功能测试专家，基本上是多年进行功能测试方面的研究和工作；性能测试专家就是数十年如一日在这个领域耕耘；工具仪器专家也仅开发设计特定领域的工具和设备。基本上没有一个人能够精通所有方方面面。如果要进行设计所有方面的测试工具和仪器开发，通常需要一个专家团，通过合作设计开发才能够完成。 如果参观过瑞典人家里的车库，基本上可以想象，他们的墙上和地上通常摆满了各种各样的工具，起码有百余种。通常一件工具完成一样事情。好像很少看到能够集成数十种工具功能于一身的工具。也许他们感觉这样的工具更加难组合，更加难用吧？其实，我也不知道这个问题的解。 我们试图去找全能冠军的问题，我和老外交流过。有一次和顾问公司交流，着实给泼了一盆冷水。他们说：你们在寻找的不是技术专家，而是superman？如果关注某一个领域呢，或许可以找到不错的人。临了，还加上一句：这个世界上真有这样的人，你认为他们在有多种选择的时候，首选华为的理由是什么呢？说实话，我真回答不上来，只是笑笑而已。 招聘其实最切合实际的方式就是国内部门选中一个方向，然后决定在外研所寻找外部专家攻克这个方向。这个方向，其实更多地由公司战略和布局决定。考问这个方向的现实价值，尤其对于新方向，说老实话，只有天知道。因为人做活动，其结果要么是证实，下了苦功，证明方向是对的，可以做，然后才能给出价值；要么是证伪，经过努力，证明方向是错的，行不通。但是，在做之前能够清晰有理给出新方向价值论证的，除非有前辈经验可循，否则或许真不多。如果已经能够清晰地说明价值，那么他们的证实、证伪过程其实已经完成了，直接实施就可以。 老外的钻研精神，尤其是长时间的钻研精神还是值得我们佩服的。人家是发达国家，衣食无忧，凭兴趣长时间扎根一个领域，例子倒是数不胜数。因此，给定了方向，和老外一起进行这个方向的研究开发，只要有耐心，肯定会有收获，因为他们如果在相同或者相近方向干过几十年，确实是经验丰富，令人暗竖大拇指。坐我旁边的做配置器的专家就是这样的人：问他的任何问题，他都能不慌不忙，娓娓道来它的解决之道，就像我上大学遇到过能够深入浅出讲课的老教授一样。 用人 招老外的时候，比较苦恼，那是因为刚开始对瑞典环境不是特别熟悉，能够顺畅使用的渠道不是特别多，但是，招到老外，用好老外其实是一件更加痛苦的事情。原因呢，来自于上述社会、文化差异，当然也来自华为自身的文化原因。其实是双方面的，只将结果归结西方文化的客观原因不一定全对。 仔细想想，大致有下面的几种情况，会导致用人比较困难： --语言沟通； --工作方式； --职业素养； --任务指派； --接口人影响力； --没有融入感 语言沟通呢，上面已经讲了很多，不想再过多重复。语言沟通有两个方面：一个是接口人的语言能力；另一个是国内合作团队的语言能力。接口人的语言能力倒是容易解决，因为接口人整天在老外的环境中，只要研究所有相应的措施（比如前面总结给出的改善语言能力的建议），督促常驻人员努力学习外语，而且常驻人员底子还可以得话，倒不是一个很大的问题。问题的瓶颈往往会在国内团队。国内团队可能对这个结论有不同意见，但是，这确实是一个不可回避的现实。国内团队一来没有环境（客观原因），二来没有动力，外语好又不多发工资（主观原因），导致外语能力提升的比较慢。这样，尽管有得力的常驻人员在外研所接口，但是，老外和国内团队的误解，日子长了也是不可避免。国内会认为老外能力比较差，什么都理解不了；老外又认为自己尽了力，不知道国内人员到底想让他们干什么，国内资料没有一样可以看得懂。一个比较好的解决办法是国内也指派一个接口人，日常呢和常驻人员一起负责和老外相关的事情。这样，国内接口人员也会有动力提高外语能力，另外也可以和国内团队比较紧密面对面沟通，避免远距离沟通的弊端。 工作方式差异也是一个不可忽略的因素。老外既然当作专家招进华为，通常会有10～20年的业界经验，他们的年龄一般不会太年轻，工作方式就基本上定型了，改变比较困难。而且，其实，也没有必要强求他们改变。为什么呢？华为公司要进行国际化，那么就需要原汁原味地学习别人的工作经验和方法。不让他们改变，我们更能近距离的观察一些工作流程、方式在实际运作中的长处和短处，而不是被间接干扰因素所误导。对于这些东西（无论好坏），外研所是最好的试验田，就相当于华为的“深圳”——一个特区。但是，这是设想中的理想结果。实际运作会遇到困难，国内组织不一定认可，也不会随之调整，不可避免地陷入两条系统运作。比如：老外 --不理解为什么国内给出的目标不明确； --不理解中国人为什么做事情总是风风火火，事后缝缝补补； --不理解中国人为什么不休假，为什么总是在加班； --不理解为什么总是制造一些无关痛痒的文档； 为什么很多事情总是“推”而不“动”；为什么不经过仔细研究相关技术，深入做比较，就能很快给出一个“较优”的方案？ 中方员工呢，脑子也会一堆的问题： --老外为什么总是不赶快干活； --老外为什么还在研究哪些无关痛痒的东西； --老外为什么知识范围这么窄，老外怎么这么古板、不灵活； --老外这么忙怎么还休假； --老外为什么加班比较少； --老外写文档为什么需要这么长时间； --老外为什么还在研究相关资料，不赶快动手？ 所有的这些问题，都需要包容、碰撞来解决。世界上的问题解决办法不会只有一种答案。不到国外接触别人的生活和工作，肯定不会理解其实另外一种做事方式也可以达到类似效果。使筷子吃炒菜的是“吃香的，喝辣的”，但使刀叉吃培根肉的人也没觉得他们没有在“享受美味”？ 职业素养。无论如何需要承认，老外的职业素养相对高一点。越是资深的人员，越是对NDA（Non-DisclosureAgreements）尊重程度越高。他们不太愿意将原先雇主的信息告诉给新东家，任何书面材料更加不愿意留。诚然，这个世界上所有公司的驻外机构或多或少都有搜集商业情报的职能。但是，目前各种法律比较完善的情况下，做事的方式都会相对比较隐诲。比如，有时直接问老外一些问题，他们不会正面回答，但是，如果换成一种间接方式，他们即使明知道其中的用意，也会乐意进行解答。关键是我们的耐心到底有多少？更多现实生活发生的情况是：一个问题，要得很急，赶快搞清楚，然后将老外“双规”、“拷问”一番，输出一样东西。但是，有没有想过，别说老外，换成任何比较资深的人员，谁会容忍这种事情？西方国家有很严格的法律体系，老外非常珍惜自己的名誉与职业生涯。一个公司对于他们来说或许仅仅是一个驿站，但是名誉和职业生涯却是他们一生的财富。可行的建议是和老外一起搞一个方向做为主任务，最好能够给他们的职业生涯添上一笔；作为辅助任务，可以有耐心地了解他们过去的工作生活。如此“春风化雨，润物无声”的方式，可能更容易被人接受。 任务指派。在瑞典工作这么长时间，发现其实他们的工作方法和印度人差不多。他们需要任务比较清楚。但是，并不是说中国人不需要任务比较清楚，而是中国人似乎是模糊习惯了，清晰倒是有点超现实主义了。他们和印度人最大区别是他们的主动性非常强，这一点和中国人非常像（中国人勤劳是放之四海而皆准的公理，至少我们在瑞典这么长时间，观察结果也是这样）。如果任务明确，而且他们关心的东西可以获得，他们就能快速投入工作，直到任务达成。如果任务进度有些问题，他们接受了任务计划，他们一样会主动加班。但是，理想和现实总有些差别，国内团队通常会对外籍专家有些超常规的能力期望，希望能够完成一些令人眼睛一亮的“大”业绩。老实说，华为公司也算是业界靠前的公司了，短时间搞出让基本都不是弱旅的团队眼睛一亮的成就谈和容易。就如同大家基本都是90分档次的人员，如果能让这个档次眼睛一亮的东西，无非就是100分甚至超过100分的成就。但是，任何人估计对此都有疑问！既然承认这个现实，就应该清楚老外的优势在哪里。老外的优势是受各种条条框框比较少，所以敢于现实地想，现实地做。他们强项在于做实，可以数十年如一日（这一点北欧人比较明显，可能是E领先于北美对手的最显著特点）；他们乐于动手、创新，兴趣往往比实际工资更有吸引力，因为他们可以拥有几套house，超过一月的度假时间，而我们估计还在为了一套apartment苦苦挣扎。这样，只要给他们一个明确的方向，无论是新的（未知领域），或者是旧的（维护、改善领域），只要和他们沟通清楚方向目标，他们就会兢兢业业完成这些任务。有人可能还会争论：难道国内就不能创新吗？但是，如果反问一句，为什么很多中国人在自己的祖国默默多年没有成绩，一旦到了国外的大学、科研机构和公司搞研究，就能搞出名堂呢？ 接口人（常驻人员）影响力。这个因素排在后面，但是，我个人认为是最重要的因素。为什么？常驻人员的影响力，主要是对于国内团队的影响力。一个常驻人员基本上常年要在国外工作，和国内联系基本上靠远程连接联系。如果外派人员影响力有限，那么专家在瑞研的研究成果估计很难在国内落地。国外人员成本高，注定了整个项目不能在瑞典完成，需要和国内团队合作。但是，一旦牵扯到合作，沟通、说服国内团队很重要。如果外派人员的影响力不够，长时间在国外工作会有两个可以预测的结果：1、专家做得事情很难和国内团队形成合力，然后落地；2、外派人员结束外派时，回原部门的可能性会降低。引用一句唐诗可能更形象：“儿童相见不相识，笑问客从何处来？”如果常驻人员本身在国内部门有影响力，那么和国内团队，国内接口人就会配合的很好，沟通成本会大大降低，瑞研研究成果的国内落地会大大增加。 没有融入感是指老外会感觉自己就是一个“老外”。老外不止一次抱怨过，自己回到中国，资料看不懂，交流不顺畅。资料看不懂，那是因为几乎所有资料都是中文的，没有人给他们主动讲明白。想和周边的人员交流，周边人员除了几句寒暄的话之外，就再也说不出其他的内容了。那种气氛他们感觉很尴尬。其实，我们也很清楚国内同事的难处，他们怕交流是因为对自己的外语比较担心。怕说出来，脸上不好看。其实，老外在去中国之前，都有了心理准备。他们仅仅需要了解国内同事在想什么，问题是什么，在什么环境下会有这样的问题。他们不在乎交流者表达的是完整句子，还是错误的只言片语，只要他们能够理解就行。一些比较常见的现象是：老外回到国内，很少有人主动交流，即使就坐在他们身边。老外一回到瑞研所，就开始问这个，问那个。而且，需要的东西，一旦拿到，就没有下文了，似乎专家的作用不值得一提。这样的工作，即使换成是我们，也是一样的干活没有劲头。其实，需要这个结果的人，有没有想过：在殷切期望问题解答之初，您是否会认为自己已经能够搞定这些东西而不需要专家发挥作用。能力这种软性东西的价值，就在于告诉你，你会感觉平平常常；不告诉你，或许一年半载不一定摸索清楚，讲明白。或许，中国人在“软性”东西上不感恩是自己软件业发展不起来的最大原因。 相关文章： 在瑞典研究所的那些日子（一） 在华为瑞典研究所的那些日子（二） 在华为瑞典研究所的那些日子（四） |
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