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【刘圣芬】
客户包括微软、苹果及百事可乐等业界巨头的顶尖创意管理公司IDEO的执行长兼总裁布朗（Tim Brown）把问题看得比答案更重要。
他回忆自己的第一份专业设计工作是在英格兰北部的一家小公司，那是一家从工业大革命时期开始营运，生产木工机械的老公司，以前不曾雇用设计师。他花6个月把这家公司的设备重新设计后，董事长对他说，「我真的欣赏你在这所做的事。我想带你到我们在全英格兰的所有其他部门，我希望你对业务负责人建议他们在设计方面应该怎么做。」
布朗说，「那时我才21、22岁，而他是英格兰一家相当大的公司的董事长，却肯听取我这个年轻小伙子的建言。基于一些理由，他信任我所做的事。他喜欢我带进的新构想，并想与全公司分享。」就这样布朗就坐着董事长的积架车，花了几天的时间一起拜访了所有的工厂。
布朗表示，那对他而言是一次非常重要的领导课程学习经验，让他深刻体会重要的构想或新的构想可来自一个组织的任何地方。正因如此，一个领导人要有能发现这些构想的慧眼，并且在这些构想出现时去加以发扬光大。
布朗将此一经验带进IDEO，并称之为「起源文化（emergent culture）」。他说，IDEO的同仁都知道提供好的构想是他们的基本责任，这些同仁要去思考我们接下来要做什么？我们将往那些领域发展？我们要做的新的大事是什么？
谈到他所学到的其他重要领导课程，布朗说，身为一名设计顾问，他要与各种有趣的人合作。这些人常是他们所属行业的领袖，因此布朗常有机会从观察这些领袖做事方法，并从中学习。
全球消费日用品巨人宝侨公司（P&G）的前董事长拉夫雷（AG Lafley）是个很好的例子。过去7、8年间，布朗在拉夫雷退休前花了很多时间与他共事。布朗是宝侨设计理事会的成员，他们每4个月就会碰面，而且每次会有宝侨不同的部门参与并展示他们的工作。
拉夫雷有意在有新构想之初就亲身参与，他不会用自己的意见进行干预，而是想从旁支持以利新点子迅速落实执行。布朗说，他从拉夫雷的领导方式学到许多，就是参与但不独断专为；拉夫雷似乎认为自己的角色是时常提醒团队应把重点放在哪里，而不是去评断他们的构想是对是错。
布朗接触甚多的另一位企业领导人是美国办公家具专业生产大厂Steelcase的执行长哈克特（Jim Hackett）。
布朗从哈克特身上学到，一个人在经营事业时，很容易就把注意力只放在摆在眼前的困难与问题上，然而，不管你是位多有创意的领导人，不管你有多好的答案，只要你把注意力放在错误的问题上，你就无法确实发挥领导力。
布朗曾试想，「我应要有全部的答案吗？」因为他知道他并没有全部的答案，曾让他感到深深的不安全感。然后他终于了解到，其他人也没有全部答案。这使他不怯于承认自己并不知道答案，并对问题本身更加感兴趣。
被问及他所能提供的最佳职场建言，布朗表示，要一直保有高度好奇心与对人事物的兴趣，他自己就一直对尝试许多不同的事，以及参与整个过程中的许多片断具有高度兴趣。 |
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发表于 2010-3-5 09:53:05