ABB的空降CEO

qupeng2008

乔•霍根(Joe Hogan)长着一张男孩般的面孔，看上去就像大学刚毕业的小伙子。但他稳重有力的握手方式，让人相信他已有52岁。他大半生都在通用电气(General Electric)度过，这家美国综合性企业以高级管理人才云集而著称。

在通用电气，霍根一步一步得到提升，常常只比杰佛瑞•伊梅尔特(Jeffrey Immelt)低一个级别。后者现任通用电气首席执行官，并且是传奇人物杰克•韦尔奇(Jack Welch)的接班人。然而，去年，执掌通用电气医疗部门的霍根跳槽到了瑞士-瑞典电机工程集团ABB。

ABB选中霍根，让多数人感到意外。原来的首席执行官金乐(Fred Kindle)为何被赶下了第一把交椅，许多观察家至今仍琢磨不透。金乐虽然为人不够风趣，但在位时却是相当称职。况且，在金乐于2008年2月意外下台后，首席财务官戴莫瑞(Michel Demaré)临时掌权期间的表现也可圈可点。鉴于该集团重视团队的企业文化，戴莫瑞似乎坐定了首席执行官之位。

因此，去年9月霍根的降临引起了很大的骚动。其后数周，由于霍根刻意保持低调，一门心思地熟悉业务，人们的好奇心就更重了。

8个月过去了，霍根首次接受一家外国媒体采访时，但他拒绝揣测金乐毫无预兆遭到ABB放逐的原因。

变压器、变电站以及高压电线——ABB两大核心业务中供电业务涉及的主要产品——的订单滚滚而来，发动机、驱动器和高科技控制系统等自动化设备——第二项核心业务——的需求也十分旺盛。季度盈利节节攀升，利润率足以令西门子(Siemens)、霍尼维尔(Honeywell)等同行艳羡。

回忆起猎头公司康先达(Egon Zehnder)第一次联系他时的情景，霍根表示，“我听说过ABB，觉得他们很有趣，但我当时的确对他们所知不多。”

霍根出身贫寒（他父亲是一名起重机驾驶员），他性情温和，大学时念的是商业。霍根表示，当时他并不急于离开通用电气。“通用电气不断给我带来挑战和发展的新机遇。只要你能不断得到挑战，就没有理由离开这样一家公司。”

霍根在通用电气干了23年。决定进入这家美国集团，很大程度上是出于偶然。他的妻子接受了贺曼贺卡(Hallmark Cards)的一份工作，必须搬到俄亥俄州，霍根（当时受雇于Babcock & Wilcox工程公司）需要在当地找份工作，而通用电气恰好在附近有家塑料厂。1985年，霍根得到担任通用电气副董事长约翰•奥佩(John Opie)助理的机会，开始在集团总部工作。两年后，他得到提升，负责管理GE Fanuc机器人合资企业，2000年开始执掌通用电气医疗集团 (GE Healthcare)。

伊梅尔特当上首席执行官后，就排除了霍根继续升职、担任集团首席执行官的一切可能性。因为伊梅尔特只比霍根大一岁。因此，转变或许是唯一的选择。“我管理通用电气医疗集团近8年。就这类工作来说，这是一段很长的时间。你开始思考，接下来你能做些什么：你希望管理一家上市公司吗？”

在接受了ABB董事会成员的五轮面试后，霍根得到了他的机会。被普遍接受的看法是，他之所以被选中，是因为他在收购及整合公司方面的履历和技能：在他任职期间，通用电气医疗集团的营业额从70亿美元扩大到180亿美元，这得益于十多次大规模收购，提升了原本就强劲的内生增长。霍根表示，在与ABB讨论聘用事宜时，并没有怎么谈到撮合交易的事情。“我认为，他们所寻找的，是大公司管理者实现增长的能力与运营经验之间的平衡点。当然，增长非常重要。但ABB也极其重视经营技巧。在这方面，通用电气的出身让我没有吃亏。”

他猜测，个人因素也很关键。在极具个人魅力的珀西•巴内维克(Percy Barnevik)领导时期，ABB进行了危险的扩张，以致在2002至2003年间险些陷入破产境地。此后，集团高层变得十分注重团队协作。担任要职的高管，多数都在公司效力多年，而且似乎忠心耿耿地想一直干下去。因此，挑选一个具有“团队精神”的人很重要，尤其是董事会希望不要再传出任何有关个人冲突的负面新闻（金乐离职，最终被归结为与新任董事长冯恩博(Hubertus von Grünberg)之间欠缺默契所致）。“我认为，最重要的是，他们想知道：我们能否与这个人共事？”霍根表示。

他坦言，鉴于ABB浓厚的企业文化，他作为一名外来者加入其中，确实有些心惊胆颤。“通常来说，只有身陷困境时，企业才会向外部人选求助。特别是我来自美国，本以为会遇到一些阻力，不会被轻易接受。要是在一家美国公司，你就会碰到这种情况。”

自己之所以被热情接纳，霍根认为原因在于ABB极其开放和国际化的文化。他本身低调的作风可能也有帮助——他拒绝立即进行改革，而是采取一种小心谨慎的态度。“作为首席执行官，绝对不能凭第一印象立即作出决定。有些事情我不太喜欢——例如部分组织结构与我原先在通用电气已经习惯的东西不一样。但我不着急。你首先必须了解为什么有些事情会那样做。我见过许多企业领导者犯下一些重大错误，就因为他们想把事情变成自己看着顺眼的样子。”

然而，如果说霍根对ABB文化的适应不像原来担心的那么具有挑战性，那么，外部环境很快就来考验他的勇气。2008年7月他正式走马上任时，产品需求仍很旺盛。但两个月后，前景一天比一天糟糕。

大型工业客户纷纷削减投资。就连预订电力设备的国有基建集团也变得谨慎起来。

为保持利润率，霍根迅速开展一项重组计划，目标是每年削减成本13亿美元。上月他将目标提高到20亿美元，以适应订单持续减少的形势。

霍根承认，这种做法存在风险，因为，在低迷时期如果过度削减成本，就会损害公司在形势好转时的增长能力。不过，由于年均成本基数为240亿至250亿美元，霍根认为ABB有充足的余地来实现他的目标。

霍根强调，他在谨慎地推行这些措施，以避免阻碍ABB的复苏。“是的，突然之间，重组提上了日程。但你不能因此放弃所有增长计划。我经历过低迷周期，知道在那种时候该怎么做……风险当然是有的。认为没有风险就太天真了。但我们的目标是保证销售，保证研发。在低迷时期，这正是你应该保护的两个部门。”